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筆者曾在《中國服裝品牌的四個集體病》一文中，歸納出中國服裝品牌的四個弊病：
第一，產品無創新，不得不打價格戰；
第二，品牌空心化，窮得只剩下知名度了；
第三，渠道不暢，渠道利益需重新分配；
第四，單店效益低下：終端突破是關鍵。
如何解決以上問題呢？與之相對應的是，筆者總結出服裝品牌的三大發展規律：
規律一、產品是基礎
沒有產品優勢的服裝品牌，有如空中樓閣；產品是服裝品牌的基石，產品本身的差異化、產品線的寬度和產品所具有的獨特風格，等等，都是產品的核心要素。
1、產品創
新是最佳出路 在產品同質化的市場上，什么是最佳的突破市場的利器，是產品創新。
中國人普遍“喜新厭舊”，服裝的產品創新，正是迎合了他們的這一需求。
柒牌男裝，由于創造了“中華立領”，所以大火特火，不但“中華立領”賣起來了，甚至還帶動了柒牌的其他服裝，這就是創新性產品的威力；
七匹狼的茄克一直是第一品牌，又于06年推出“雙面茄克”，受到市場的追捧；其后，七匹狼再接再勵，推出“雙面T恤”，掀起一波又一波“雙面”浪潮；
七匹狼甚至還獨家推出防盜茄克，以腰間最隱秘的縫合位置，添裝一個隱形拉鏈袋，創造一個貼身隱秘空間，可載滿名貴腕表，錢包，最新型號手機，數碼相機等等，可謂是獨具匠心。
如果產品難以創新，怎么辦？
進行模式創新。
海瀾之家發現了針對大眾消費人群的服裝品牌少之又少，于是創造出“大眾化的全新零售業態——男裝自選式商場”，它舍棄了中間商，完美地實現了“高品質，中價位”，由此，它迅速走遍大江南北；
服裝行業中間渠道比較長，PPG襯衫采用直銷的模式，跳過傳統服裝行業中的經銷商等中間環節，直接服務消費者。襯衫可以定制、高性價比，以及送貨上門、退換方便等特點，使得PPG深受消費者歡迎。與06年相比，PPG已急速增長了50倍。
2、產品開發主流化
服裝需要產品創新，但是，不管不顧市場的發展趨勢，而去開發遠遠超過市場需求的產品，或者一味追求另類，都容易導致產品創新的失敗。
超限戰策劃的觀點是，服裝的開發，應該走主流化道路，而不是純粹的個性化道路。個性化，雖然另類，但是容易造成市場過于狹窄，也往往容易進入“開發過早/創新過分”的死胡同。最穩妥、最有效的開發辦法是：適度創新，摸著石頭過河，所謂石頭，就是產品開發的主流化道路。
服裝開發如何主流化呢？
它包含消費人群的主流化、規模主流化、產品平臺主流化和產品形態主流化等四個方面。
消費人群的主流化：H&M服裝，把自己定位成“平價的時尚”， 這種策略最能吸引15到30歲講求曾經擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。結果其在上海市場一開店，就取得了單店日銷售過百萬的記錄；
市場規模的主流化：是要考慮進入市場規模大的市場。只有能夠規模化的產品市場，才是好機會。唐裝雖然近年來有不少追捧者，但由于它的穿著場合上的限制，所以一個企業如果單做唐裝，要上規模，要做大 ，那也是相當困難的；
產品平臺主流化：是指以大眾所熟知的原料、產品類型為平臺進行創新，由于平臺產品已為大眾所熟悉、所接受，那么創新產品相對就比較容易為大眾所接受，因而，創新產品成功的可能性就更大。前兩年有的內衣企業開發出“大豆蛋白內衣”，就因為這種原料創新過于另類，所以并不能形成消費的熱潮；
產品形態主流化主要是指服裝的款式和外包裝要求主流化。比如近年西服都是流行短領，如果還去開發從前的長領，那就會出大問題；服裝的外包裝基本都是紙質包裝，如果你搞一個鐵盒包裝，即使高檔了不少，但未必有人領情。
3、中小企業產品開發可以不要風格
在服裝產品和品牌同質化的時代，只有風格、個性才能創造競爭優勢。
作為運動品牌，卡帕服裝針對的目標群體主要是城市年輕白領，品牌走時尚路線，它的產品開發也完全走的是時尚風格，從顏色搭配、款式樣式包括收腰等各方面，都高度地體現出時尚的感覺，深得城市時尚人群的喜愛。
但是，對于很多國內中小服裝企業，這個理論卻不一定合適。
國內很多中小企業，產品開發力量薄弱，沒有自己的核心技術和核心研發能力，有時甚至沒有企業專有的產品開發人員，他們沒有能力開發出具有固定風格的產品出來。
因此，對于一些不具備產品研發實力的中小服裝企業來講，要打造有鮮明個性的產品風格，就特別難于做到。
于是，我們建議，對于這一類中小企業，產品開發不一定要有自己獨特的風格。
中小企業唯一的目標是產品能賣，只要能賣貨，管它什么風格，即使是大雜燴，即使是拼湊，也在所不惜。
總之，那些不具備產品研發實力的企業，沒有這個能力，我們不要強求它，強求亦無用。最實事求是的、最量身定造的策略，有兩個：一個是學會“借”，另一個是學會“組合”。
所謂“借”，就是自己沒有，靠“借別人的”。一個企業如果有能力去創造產品風格，當然最好。但不會創造，并不等于就沒有成功的機會，自己不點燈，借用一下別人的燈光，也是一種有效的策略。
上海超限戰策劃機構服務的沃特品牌，在05年出現了“前面開店、后面關門”的危機。
熟悉國內運動市場的人都知道，一個運動品牌，要在國內立足，服裝和休閑運動鞋是利潤之源，一般來講，服裝與鞋的比例為6：4屬于比較合理。而沃特的服裝與鞋的比例是1：9。服裝比例太少。
服裝比例少導致沃特專賣店利潤不足以支撐成本，專賣店失去了利潤源泉，因而很多店是“不開店死，開店也死”，一部分店最后選擇了關門。
沃特意識到這個問題，在2006年，就強調沃特運動服裝要打造自己的產品風格。但是，沃特以前沒有自己的服裝設計師隊伍，要打造自己的服裝產品風格，勢必要去模仿某一個知名品牌。
沃特當年選擇的模仿對象是卡帕，卡帕時尚的產品風格深得沃特品牌負責人的青睞。但是，模仿來模仿去，最后的成品是既不象卡帕，又不象沃特自身，搞得讓人哭笑不得，銷售效果可想而知。
到我們接手沃特的策劃，我們就建議沃特不要再去專門模仿某一個品牌，根據沃特服裝研發力量薄弱的現狀，要奢求形成自己特有的產品風格，那還太早太超前。務實的策略是采取“拿來主義”，不是拿某一個品牌的產品，而是拿很多品牌的產品來模仿。
于是，沃特派出了眾多銷售人員和設計人員，深入各地市場，把當地最好賣的運動服裝款式全部買回來，經過改造，成為自己的服裝款式。
這樣做的結果必然是沃特服裝最后成了一個款式大雜燴，失去了自己獨有的風格，但是，只要能“借”到當年主流的服裝款式，只要能賣貨，只要能補充產品線，只要能養活專賣店，管它什么風格，能賣就成，能讓加盟商賺到錢就成。
事實證明，我們的這一策略是正確的，沃特07年的服裝產品開發，就體現出了產品線豐富、款式多、賣相好的優勢，一舉扭轉了經銷商對沃特服裝的原有印象，其訂貨場面之火爆，遠遠超出了沃特高層的想象。
中小企業產品研發的第二個策略是：“組合”，即產品的組合。大部分產品不需要風格，小部分產品要有風格。有風格的一款或兩款產品做形象，沒風格的大眾化的絕大多數產品用來跑量。
我們認為，國內品牌的產品開發風格，應該走極端。做形象的產品要走個性化的小眾路線；跑量的產品要走大眾路線。
做產品開發，做不得騎墻派，做不得墻頭草，還是愛憎分明更好些。企業在產品開發風格的選擇方面，切忌走中間路線。
也就是說，對于產品開發，要么最時尚、最個性，要么最基礎、最大眾，千萬不要走中間路線，中間路線就是不倫不類路線，更是中不溜秋路線。中間路線的初衷是想個性和大眾兩邊都討好，結果兩邊都不討好。
因此，我們認為，中國的消費，呈現出兩極分化的態勢，一小部分人群，趨向個性化；絕大部分人群，趨向大眾化；中間路線的消費者，則少之又少。
有鑒于此，中小企業的產品組合就有了依據，少量的有風格的產品，迎合少數趨向個性化的人群，做形象，不求跑量；大量的大眾化的產品，迎合大眾人群，跑量為主，形象次之。
規律二、品牌文化是生命
服裝是文化消費，不是物質消費。
牛仔服為什么能夠風靡全球？
因為牛仔服背后有強大的美國西部牛仔文化，美國西部牛仔文化曾經風靡全美，至今仍是熒幕和文藝作品的永恒素材，牛仔們以他們陽剛、富有開拓性的性格征服了所有的人，牛仔服也以他堅實耐磨、穿著方便的特征贏得了廣大的消費者。男人穿牛仔服是力量與勇敢的象征，女人穿牛仔服剛柔并濟，更有女人味；
中國的旗袍，同樣也是文化的成功。中國深厚的文化脈絡中,總有發揮到極致的高貴,大素大雅,端莊而不失謙和，這就是旗袍。
除此之外，唐裝、中山裝等等，都是服裝文化造就的奇跡。
所以，沒有文化的服裝，只是一件遮體布；沒有文化的服裝品牌，就象六十歲的男人，雖有色心，但心有余而力不足，持久不了。
1、服裝不是制造出來的
中國人講“文如其人”，其實，服裝也是這樣，服裝如人。
有什么樣的設計師，就有什么樣的服裝。或者青春陽光，或者高貴典雅，或者激情奔放，或者活力性感，或者另類乖張，它們都是人的個性的外在表現。
服裝并不是由纖維和線條組成的，在它的每一根纖維里，流淌著設計師的靈魂。
國際上的頂級服裝品牌大多是設計師品牌。如法國的香奈爾、皮爾卡丹；意大利的普拉達、阿瑪尼；美國的加爾文•克萊因（CK）和拉爾夫等，這些品牌之所以經久不衰，就是設計師把個人靈魂和個性注入進服裝里了。在這里，設計師的風格就成為了服裝的風格。
所以，我們可以這樣講，服裝業其實并不是制造業，而是藝術行業。服裝不是制造出來的，而是創意出來的。
2、挖掘傳統文化
中國傳統文化博大精深，服裝品牌的文化塑造，可以從傳統文化中提取不竭的資源。
傳統文化與服裝的結合，主要體現在兩個方面，一是產品設計，二是品牌內涵的挖掘。
比如，服裝設計師計文波的服裝設計中，就流露出濃厚的民族情結和對中國傳統文化別具一格的理解，他非常直接地打“中國牌”，兵馬俑的主題用得非常之多，而對于京劇、功夫等等中國傳統元素，也大加運用；
近年，杭派女裝崛起。詩伽谷、江南布衣、浪漫一身、秋水伊人、古木夕陽、紅袖、熏香等等，從它們的名字以及店面裝修風格等各方面，都強烈地透露出傳統文化的韻味，它們正是以其極富傳統文化韻味的設計風格和品牌文化，而在國內掀起了一股“文化熱”。
在傳統文化的品牌內涵挖掘方面，利郎和柒牌做出了經典的示范。
利郎商務男裝雖然定位是現代的商務休閑，但在其品牌文化塑造中，卻將中國傳統文化的內斂、深沉、不張揚的特征表現得淋漓盡致。這從利郎一系列的品牌宣言中就能窺見。“進，固然需要努力；退，更需要智慧用心。 取舍之間，彰顯智慧。 簡約，而不簡單”，“簡約不簡單,忙碌不盲目,放松不放縱,萬變形不變”。。。。。。
柒牌“中華立領”是在中國傳統中山裝的基礎上改良而成的，“中華立領”的設計靈感來源于“龍的精氣神”，以五千年的中華優秀傳統文化為背景，并創造性地融匯了21世紀的時尚元素。柒牌推出“中華立領”，并以中國功夫為形象載體，把中國男人的剛毅、高貴和自信傳神地表達了出來。
3、服裝消費是為了自我表達
每一個人都有表達自我的欲望，每一個服裝消費者都有自己的故事需要表達。
服裝在消費過程中，更多體現的是消費者的價值觀和生活方式。隨著中國經濟的發展和人民生活水平的提高，中國人被壓抑了幾千年的自我表達欲望，在近些年噴薄而出。
“超級女聲”，就是平民欲望的娛樂表達；網絡博客則更為直接地捍衛了平民的自我表達權；以及“網絡紅人”、“電視選秀”節目的普及、《百家講壇》的流行，等等，這一切都標志著一個“草根文化”時代的到來， “平民英雄”成為普通人生活中的主角。
而這樣的自我表達欲望，現在還沒有哪一個品牌去把它占為己有。
當然，還有更多的其他層次的自我表達，比如：
中年男人是這個社會的支柱，也是家庭的支柱，但繁重的勞動與壓力讓他們無比疲累，男人也想表達自己：男人更需要關懷；
女人則更喜歡表達自己，她們瘋狂地購買衣服，也是一種自我表達的需要。
喜歡穿紅色服裝的女性被認為是“具有豐富愿望的年輕型”； 喜歡綠色的女性被認為是“堅韌實際的母親型”；喜歡白色的人常讓人產生可遠觀但不可親近之感；喜歡紫色的人感情也許會比較浪漫；喜歡黃色的人內心天真爛漫；喜歡藍色的人誠懇真摯，富有幻想；喜歡黑色的人抑制感情外露但渴望關懷愛護。。。。。。
這些顏色背后的自我，有哪一個品牌去表達過嗎？女人內心深處想說的話、想表露的情趣，有哪個品牌去挖掘過嗎？
。。。。。。
七匹狼的“狼文化”概念，就是對男人陽剛和團隊精神的精彩表達，七匹狼生動地演繹了自己獨有的男性族群文化理念，這就是以狼和狼群“孤獨滄桑、忍辱求勝、勇往直前、百折不撓、精誠團結”的個性特征和群體品格為寄寓，折射現代男性在紛紜復雜的社會環境和強大的競爭壓力下激流勇進、堅韌不拔、積極挑戰人生、奮斗永無止境的進取精神和成功形象。
美特斯邦威的目標人群定位在18-25歲的活力時尚人群，倡導自我率真，有個性，勇于接受新鮮事物的品牌形象，表達年輕人心中“不走尋常路”，渴望特別與眾不同的愿望。
規律三、終端突破是關鍵
終端營銷突破，主要從兩個方面展開：重點市場突破和重點終端突破。
首先，是進行重點市場的突破。
1、以點帶面突破重點市場
通常來說，要想在強手如林的市場上穩健發展，必須建立明確而穩定的區域市場。在有限的空間內創造局部優勢，贏得較大的市場份額，從而有效抵御競爭攻勢，保存并壯大自己，這是企業競爭取勝的一把利器。
與其在整體市場上與競爭強手短兵相接，不如在區域市場上創造優勢；與其在廣大市場范圍上占有極小的市場份額，不如在某幾個區域市場內提高市場占有率！
我們的觀點是到適宜的地方去發展，先吃肉后啃骨頭，服裝企業要先把市場上容易進攻的市場拿下，先樹立榜樣，然后再去進攻其他市場；
這個時候的擴張一定是抓重點、抓關鍵，先找到企業容易起量的市場，發展起來之后，再向其他市場擴散。
這就是集中資源，利用差異化策略，以點帶面突破的策略。
將目標市場分為 A、B、C三類市場。把企業資源重點投入到A類市場，運用區域市場搶占第一戰術（ARS戰術），迅速在市場上搶占戰略制高點，建立樣板示范市場，從而帶動、輻射周邊縣市。
2、終端攔截突破終端
其次，服裝企業還要在重點市場，選擇重點終端來進行突破。
一般企業都有大店、小店、中店、校園店、店中店等終端類型，對于終端的進攻，也不能平均用力，如果處處用力,處處進攻,其最終結果往往是處處不得力。
企業宜選擇一個容易突破的點切入，以該終端為進攻重點,搶先一步于競爭對手爭奪終端資源,創造企業自己的明星終端店，一個區域培育幾個百萬大店，這樣以點帶面，實現從單點的質變到整體的量變。
同時，企業的資金、宣傳、人力等資源投入要全面傾斜,以特事特辦政策支持重點終端，并以嚴格目標考核,帶動體制化樣板市場的建設，在市場中磨練提拔本地化人才,實現核心人才梯隊化建設,作為向總部和其他地區人才的輸送基地。
那么，如何實現終端的重點突破呢？
采用終端攔截戰術。
終端攔截戰術在快消品行業和家電等成熟行業已經得到了充分的應用，在服裝領域，特別是男裝和運動用品領域，應用得還不多，有必要推行之。
P&G的飄柔洗發水在中央電視臺發布了三效合一的新產品廣告，在飄柔洗發水鋪天蓋地的廣告宣傳同時，舒蕾洗發水開始積極部署終端店攔截，并采取了低端宣傳的戰術，在大型商場的樓面上豎起了樓牌廣告，形成了終端店重兵把守的壁壘。
當時市場上70%的消費者看了飄柔的電視廣告之后，在超市、商場里持幣購買的過程中，被舒蕾洗發水有效攔截住。
這就是快消品最典型的終端攔截戰術。
從“產品出廠 → 代理商 → 批發商 → 零售商”的這個銷售鏈條上，終端攔截則是在最末梢環節，進行銷售推進工作。
其核心意義是“一通百通”的銷售原理。
終端攔截主要有四種攔截方式：源頭攔截、店外攔截、店內攔截和導購促銷攔截。
源頭攔截就是在目標消費群的生活區或工作區所進行產品宣傳和促銷攔截，有營銷專家稱該方式為終端的進一步延伸，也有人稱之為“后終端”，因其更直接、最明了、更快捷、更有針對性，效果也比較明顯。
店外攔截則主要包括店外廣告、店外活動和店外人流攔截。在店外搞促銷活動、模特走秀等都屬于店外活動；專賣店服務人員出店攔截、在店門拍手吆喝都屬于店外人流攔截。
店內攔截包括卡位攔截、針對攔截和解惑攔截等方式。
導購促銷攔截是終端攔截戰術的關鍵環節，通過壓倒性的促銷活動與人員導購，在終端是最容易提升品牌和銷量的。
總之，對于服裝品牌來講，產品是基礎，文化是生命，終端是關鍵，只有三者的有機結合與高效統一，才能創造杰出的服裝品牌。
沈志勇簡介，上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監，上海某著名服裝企業原營銷總監。12年營銷策劃與市場實戰經驗，“新經濟第一代策劃人”，業內稱“機會獵手”，長于在無“市”的市場，創造“市”； 長于幫助弱勢品牌快速崛起，快速突破市場。曾為中華香煙、五糧液、古川純糧液、廣州電信、中華英才網、雪龍人內衣、天蠶羽絨內衣、361度運動鞋、沃特運動鞋、夢娜襪業、紅了網絡飯飯、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等50多家企業進行過整合營銷策劃和品牌打造。營銷專著《謀勢》即將出版。歡迎與作者交流：電話：021-64327608，網站：www.chaoxianzhan.com。